Donnerstag, 13. Dezember 2018

BIM und Change Management. Teil 3.

Im dritten Teil dieser kleinen Reihe soll der produktive Umgang mit dem Schockerlebnis im Mittelpunkt stehen. Nach der Abwehr ist die rationale Akzeptanz der Neuerung/des Wandels der nächste Schritt in typischen Veränderungsprozessen. Flankiert wird dieser Vorgang durch Einbindung der Mitarbeiter, die allerdings genügend Zeit zur Reflexion bekommen müssen. Bewährt hat sich auch, Pilotprojekte zu initiieren, in deren Rahmen die Belegschaft die Vorteile des Wandels bzw. des neuen Sachverhaltes hautnah miterlebt.

Die rationale Akzeptanz ist am besten eingebettet in die spezielle Organisationskultur (formale, informelle und latente Regeln), denn auf dieser versachlichen Ebene kann eine realistischere Wahrnehmung des Notwendigen wachsen. Ist die Hürde genommen, richtet sich der Blick zumeist nach vorn und dem Neuen wird mit Neugier begegnet.

Die Bereitschaft zum Umlernen ist ein weiteres Begleitmoment der emotionalen Akzeptanz des veränderten Sachverhalts. Die letzten drei Phasen, nämlich Ausprobieren, Erkenntnis und Integration, geben den Rahmen, die Änderungen als sinnvoll zu erkennen und die Widerstände abzulegen. Unbedingt erforderlich sind hier verbindliche Führung und transparente Kommunikation auf Augenhöhe.

Soweit die Theorie, von der wir wissen, dass sie zumeist grau ist. So haben es auch die besten Pläne an sich, nicht linear abzulaufen. Aus Erfahrung lasst sich sagen, dass ein Wandelprozess als Projekt ernst genommen werden muss. Nicht nur der Anstoß, nicht nur die Gespräche, nicht nur die Seminare, sondern auch die permanente Begleitung und Analyse von Details während der Veränderung sind nötig. So ist auch gewährleistet, dass die Neuerung auf die spezielle Organisationsstruktur angepasst wird.

Eine Implementierungsstrategie kann dabei helfen, realistische Ziellinien zu definieren, die gleichzeitig Wege und Zeiten des Wandels beinhalten. Die oben genannten Pilotprojekte sollten dabei möglichst aus der Mitarbeiterebene bestimmt werden. So sind organisches Wachstum und Integration der Neuerung möglich. Es gilt also, mit gutem Beispiel voran zu gehen, Mitarbeiter einzubinden, die den Wandel in möglichst vielen Bereichen gleichzeitig anstoßen, aber auch klare Linien dabei vorzugeben. Ein Tipp: betrachten Sie Ihren Wandelprozess als Projekt, legen eine Veränderungsarchitektur an und suchen Sie sich Fachleute, die Sie dabei begleiten.

Fortsetzung folgt.

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